מעניין לעשות “דריל דאון” על תהליכי חדשנות בחברות גדולות, אפשר באמצעות זאת להבין מה רלוונטי אלינו ומה לא. הפעם, אני רוצה להתעכב על תהליך החדשנות של פלמוליב קולגייט ואיך יצרו חדשנות שלמעשה נפרסת על פני כל החברה. מדובר באבולוציה של היצרנית הגדולה שרוצה לפתח את החדשנות גם מבפנים וגם מבחוץ- על מנת להניע את הטרנספורמציה הדיגיטלית, ולבנות את היכולות הללו על הליבה של העסק ומעבר לכך.
טיפוח חשיבה של צמיחה. קולגייט רוצה להתפתח מעבר לצמיחת קצרת טווח באמצעות ערוצים והפצה בלבד, ההצלחה החדשה שלה היא בחלקה על ידי סוג תמריצים חדשים שעוזר לה למדוד כיצד הם משיגים חדשנות מצטברת ופורצת דרך ברחבי הארגון.הם מאמינים שזה באמת משנה את התרבות של איך אנשים פועלים ואיך הם חושבים על העסקים. בקולגייט מאמינים שזה משנה את הדיאלוג שמנהלים עם שותפי הסחר.
השינוי בתפיסה מאפשר להיכנס ולנהל דיונים על הרחבת הקטגוריות, יצירת ערך לעומת הזדמנויות קצרות טווח שבאופן היסטורי בהם היו ממוקדים. חלק מזה הוא אבולוציוני, אבל חלק מזה באמת משנה את האופן שבו רוצים לחשוב על חדשנות ולגרום לארגון וליכולות להדגיש את זה.
הנעת הטרנספורמציה הדיגיטלית באמצעות כוח העבודה. וואלאס, היו”ר של החברה, שנמצא בארגון למעלה משלושה עשורים, אמר שבעוד שקולגייט-פלמוליב הייתה ממוקדת היסטורית בטכנולוגיה, היא לא עמדה בקצב השינויים בהתנהגות הצרכנים. כתוצאה מכך, השנים האחרונות היוו מיקוד בשזירת הבסיס הטכנולוגי שלה בכל החברה, ולמרות שהביאו כישרונות חדשים שישמשו כזרז, זו יותר דוגמה ל”גאות עולה”.
יו”ר החברה אומר שהם צריכים שכולם בארגון, בכל פונקציה, יהיו בעלי ידע דיגיטלי, כי כל העסק צריך להגר לכיוון הזה, הם שמים הימור גדול במונחים של האופן שבו חושבים על טכנולוגיה ויישומים דיגיטליים- בין אם זה מו”פ וניתוח חזוי, בין אם זה טכנולוגיית חיישנים או טכנולוגיית חיזוי בצד הייצור, בין אם מדובר בדרכים חדשות לפיתוח חדשנות עם ישיר לצרכן, או אם זה האופן שבו קונים מדיה וממקדים מדיה כדי להתאים אותה אישית.
קולגייט מבינה שבשביל לעשות טרנספורמציה אמיתית כחברה יצרנית היא חייבת לשנות את ה”דיסקט” ולהתחיל לחשוב כחברה שנותנת שירות. הם מאמינים שצריך להפוך כל פונקציה לדיגיטלית, להיות digitally savvy, העסק כולו צריך לעשות מיגרציה לרעיון ולכיוון הזה, ולבנות את ההימורים הגדולים במושגים של טכנולוגיה ודיגיטציה.
כל זה צריך להתאחד כדי לגרום לאנשים לחשוב אחרת לגמרי.
הנעת התקדמות באמצעות קיימות. ההשקות האחרונות שהיו לחברה בארה”ב של טבליות סבון רך היו תוך התמקדות ברורה בקיימות ובמקום שבו הצרכנים מתפתחים שם, קיימות העניקה לחברה את ההזדמנות הזו- הם למשל השיקו מברשת עם ידית אלומיניום שמבטלת 80% מהפלסטיק הקשור בשימוש במברשת השיניים לטווח הארוך.
אסטרטגיית סין המשתנה. קולגייט סין גררה את עסקי החברה באסיה במשך חמש השנים האחרונות, ואז היא החליטה לעבור לאסטרטגיית פרימיום, מה שהבטיח שהארגון הופך להיות לבעל ידע דיגיטלי, שמתמקד ב-e -מסחר, ומקצה משאבים טובים ומדוייקים יותר לערים אליהן היא רוצה לפנות. כתוצאה מהמאמצים הללו, חלקה המשולב בשיטת המסחר האלקטרוני והמסחר האלקטרוני תורם לעסקי קולגייט בסין לראשונה מזה שנים רבות. משמע- מיקוד, ואבחנה ברורה לסוג המוצרים המשווקים יוצרים את היתרון התחרותי הנכון.
הספר החדש שלי באוויר! הספר החדש שלי יצא לאור. חודשים של שינוי, לידה מחדש של המציאות…הסיפור המצרפי של החודשים בתוך הקורונה. השיעורים הגדולים והקטנים שלקחתי בדרך ועל רמת היכולת שלי להתמודד עם השינוי. יומן בן עשרות ימים מוגש לכם ללא מסכות – חשוף. כך נראה שינוי. למי שרוצה לרכוש רצ”ב לינק-Link.
