בתקופה הארוכה שבה אני חוקרת לעומק את עולם הדטה– הוכח לי שדטה יכולה להיות אתגר מעצים, מסקרן, מעניין ומעשיר. במיוחד העניין צף אצלי שוב ושוב כשאני נתקלת בחומרים מדהימים ברשת שמדברים על ההזדמנות אך גם מקדמים אותה למקום חדש, לאזור שהוא כבר שלב אסטרטגי בעל משמעות רבה עבור חברות שרוצות להנות מההזדמנות. הפעם, אני רוצה לקחת אתכם לסיור מודרך בתוך מסמך מדהים שמצאתי באתר של חברת המחקר המוערכת מקינזי, מסמך שפורס את הנושא וממש מייצר מעין מדריך למשתמש בארגונים הגדולים. זהו מפרט ארוך ולכן מצדי אחלץ לכם מתוכו את הדברים החשובים אך כמו תמיד אצרף לכם גם את המקור על מנת שתוכלו לצלול בו בעצמכם- Link.
מקינזי מחלקים את תמונת האתגר לכמה אזורים מרכזיים, שקובעים את התכנון הנכון והאיכותי של היעד האתגרי. ההטמעה של הביג דטה, ואנליזה מתקדמת כחלק מאסטרטגיה של חברה דורשת הרבה יותר מהנטייה הפסיבית למסור את הדטה שאספתם לגורם חיצוני שיחקור ויחפש עבורכם אחר מגמות שנחבאות בתוך המידע. נהפוך הוא : הדבר מחייב את החברה להסתכל בצורה רחבה יותר ולהבין את תוצאות הפעילות שלה יום אחר יום דרך נקודת המוצא של הדטה. השינוי הזה באופן טבעי דורש התנהלות אקטיבית שמאתגרת באופן שונה ואחר את הצוות הניהולי. קודם כל נדרשת הכרה בעובדה שאין תחליף טוב יותר להכרת הארגון- הדטה היא מקור המידע המשמעותי ביותר לכך, ולכן נדרש טיפוח היכולת לנווט בין ערוצי המידע, להבין את הטרייד אוֹפס, ולקבל החלטות מבוססות עובדות. לשם כך נדרשת מנהיגות ארגונית שמשקפת בגלוי בפני עובדי הארגון שאתם מחוייבים לתרבות של אנליסטיקה רצינית.
לשנות את המיינדסט | חברות שרוצות לבסס את עצמן באמצעות האתגר הזה צריכות לרכוש ידע יסודי בכל הקשור לניתוח הדטה, על מנת שהן תקלוטנה במהירות מה אפשר לעשות עם היכולת הזו ולהשריש את הרעיון ישירות בבסיס של העסק. רק כשזה מגיע מלמעלה ומהשקפה אסטרטגית ברורה- יושג השינוי האמיתי בהתנהלות המתקדמת של הארגון. שאלה חשובה שצריכה להישאל לקראת ההיענות לאתגר- איפה האנליזה של מאגר הנתונים תדלוור תובנות מעוררות השראה שישפיעו על הפעולות המבצעיות מבחינה עסקית. על מנת שהעסק יוכל לבנות את עצמו כמגדל יציב של דטה שתורם ברמה העסקית לארגון, מן ההכרח לגעת בכל היחידות העסקיות של החברה. מרגע שלכל יחידה עסקית יש מטרות ויעדים שנוגעים בדטה וכאשר אותן מטרות משותפות לכולן בראייה כוללת ואחידה- ניתן להפוך את הרעיון הצפון בדטה לנכס משמעותי ועמיד ברמת הקיימות של הארגון.
הגדרה של אסטרטגית הניתוח של הדטה | כמו כל הזדמנות עסקית חדשה, הניתוח של הדטה מחייב הבנה ברורה ואסטרטגיה חדה שמגדירה את הבנצ’מארק ואת הKPI- מדדים להצלחה. הרבה מאוד חברות מזגזגות בדיוק במקום הזה, בין אם זה בגלל שאף אחד בחברה לא לקח פיקוד ניהולי על הנושא כדי להעריך אותו מלמעלה כהזדמנות אסטרטגית- או בגלל שאין מספיק התפנות לנסות להבין איך האתגר של הדטה מתיישר עם המטרות העסקיות והאסטרטגיות של החברה. מרגע שמחליטים להחדיר את הרעיון לחברה כדי לצאת נישכרים במלוא מובן המילה, מן ההכרח להתייחס אליו כאל חלק מהמערך האסטרטגי. על מנת שתוכלו לקלוט את הפוטנציאל של דטה אנלייזיס יש לבנות תוכנית ברורה שתגדיר : מה אתם רוצים להשיג, מהם התעדופים ובאילו דרכים ניתן להגיע לתוצאות עסקיות וודָאיוֹת. ועל מנת שתוכלו באמת ובתמים לבנות את התוכנית המורכבת הזו נדרשת הפגנת מנהיגות.
להגדיר בצורה ברורה מה צריך לבנות, לרכוש, להלוות או לשכור | עוד תכונה משמעותית שנדרשת ממנהל בכיר בחברה היא- היכולת לאבחן מה הם המודלים של האנליזה שהארגון צריך לעבוד על פיהם, ולקבוע אילו כלים יש לעצב בהתאם ליעדים של החברה- ולהטמיעם במסגרת סט כלי העבודה על מנת שהארגון יוכל להגדיל את טווח הפרפורמנס שלו. ישנם הרבה שחקנים וכן שפע פתרונות חיצוניים : מודלים, כלים, שיטות- והארגון צריך להיות מספיק חכם ולנסח במפורש מה נכון עבור החברה ומה ישרת את המטרות העסקיות שלה. מבחר השאלות שרצוי ביותר להעלות – האם נכון שנחזיק יכולות וכלים מבית ? או לחילופין- האם עדיף לעבוד עם תמיכה חיצונית ? מלאכת העיצוב בתחום בבנית הנכסים של החברה שמסוגלים לתמוך באסטרטגית הדטה תדרוש שיתוף פעולה מצד המנהיגים בחברה- בכל רמות. צריך למקצע מספר מיומנויות : בדיקה של המקומות בהם החברה מחזיקה את הדטה, יצירת הקשר לדטה הישיר של הלקוחות, וכן של ספקים או שחקנים אחרים שמלווים את שרשרת האספקה של החברה. השרטוט מראש של הדרך יקבע את הצעדים שהחברה צריכה לנקוט ואת חלוקת ההשקעה שתעוצב על פי צרכים מוגדרים שיאפשרו לכם לתכנן נכון בהתאם לצרכים אלו.
המומחיות של האנליסטים | תהיה אשר תהיה האסטרטגיה שתיקבע, ארגונים צריכים להבטיח את עצמם על ידי מומחים בתחום האנליזה שיכולים להיענות לצרכים ולאתגרים של החברה. המשחק של מומחים בתחום האנליזה כיום מתנועע בין גישות. ישנה גישה פתוחה מבוססת infrastructure של ענן שמאפשרת לשלב דטה חיצונית עם השימוש המואץ של הגולשים ברשת. האקו סיסטם החדש הזה מצריך יכולות ניהול שמאפשרות לארגון להתמודד עם השימושים הגוברים בשירותי החברה. בו בזמן, גם המומחים לאנליזה שתומכים בארגון המעסיק חייבים לדעת איך לבנות על בסיס הגדילה תחזיות חכמות ומודלים של אופטימיזציה שיתמכו בגדילה. זה אתגר גדול כי כיום אלו הם האנשים המבוקשים ביותר בתעשיית השיווק- ועל מנת שתצליחו למשוך את העובדים המוכשרים הללו ותגרמו להם לייצר קונקרטיזציה לאתגרים העסקיים יש להפעיל חשיבה קריאטיבית ולנהל את התהליך בקפידה.
משאבים | חברות מופתעות לא פעם מהמשאבים הגדולים שנדרשים להן לשם הזזת תפקידים ממקום למקום ולמינוף תוכנית המשאבים דרך הרבה פונקציות במקביל, על מנת שהחברה תוכל להיערך ולתמוך כראוי בשינוי לקראת הבנייה של מודלים מתוחכמים של אנליזות. יש חשיבות רבה, כפי שכבר נאמר קודם להתרכז במנהל בכיר שיודע לשבור כלפי מטה את רמת ההחלטות ולהתגבר על הפחדים שעלולים לחבל במאמצים של קבלת ההחלטות. ההצלחה תלויה בכך שתקום קבוצה של מנהלים שתיקח על עצמה את הנושא כמשימה שנועדה לרענן את המישורת ההירארכית בתוך החברה- בכל הנוגע לIT, לערוצי העסקים, לאנליסטים ועוד. ישנה אופציה לא מבוטלת להיכשל בשלבים שונים בתהליך, כשהחברה לא נערכת כמו שצריך למימוש הרעיון מעמדה של מנהיגות שתקפיד על ניהול התהליך. צריך לשים לב לניואנס הערכי שטמון בהמלצה הנוכחית, כיוון שאין זה מספיק להקים צוות של אנשים מומחים לאנליזה שיופקד על המשימה- אלא יש למנות מנהל בכיר שמופקד על הוצאתו לפועל של הרעיון. נדרש ממנו במקביל לדאוג שהרעיון יחלחל בקרב המנהלים האחרים שיתמכו בתהליך קרוב ככל האפשר לתהליכים העסקיים שלהם.
בניית יכולות אמיתיות | חשוב מאוד לטפח מיומנויות שבכוחן לנכס לחברה כלים מתאימים ברמה מקצועית גבוהה, כך שאנשי החברה ירצו להטמיע את הכלים כחלק מהפלואו של העבודה ויהיו מוכנים לעבוד איתם על בסיס יומי. צריך לעבור אימון מוקפד על היכולות הנירכשות של הארגון בכדי לעמוד באתגר של מידור מדוייק של הדטה ולאתר איזה סקופ בדטה יעניין את החברה ברמת ההשקעה. הרבה מאוד חברות משקיעות תשעים אחוז מההשקעה שלהן על בניית מודלים של עבודה וכ 10 אחוז על בניית כלים חוווייתיים ונוחים לשימוש, בעוד שעובדתית מחצית מההשקעות של החברה בתחום האנליזה צריכות להתמקד ביצירת פרונט חכם ואיכותי כסביבת עבודה תומכת לאתגרים.
לשים את היכולות של המנהיגות במקום שבו היא נחוצה | ככל שהחברות גדולות יותר כך האתגרים נעשים יותר מורכבים ובשלבים הללו צריך להוסיף עוד כישורי ניהול על מנת שדברים יתארגנו ברמה הגבוהה ביותר. חברות צריכות לחשוב מתוך גישה שמשלבת את הבנייה של אסטרטגיה מרכזית אחת של דטה אנלייזיס עם הגיוס של טאלנטים שיעזרו באופן מתואם למשימה- ובכך להקים למעשה מרכז של מצוינות סביב האתגר של הדטה. אבל, לצד ההחלטה המשמעותית הזו- חברות חיבות לטפח באותה נשימה את היכולת להטמיע את התהליך באופן אינהרנטי גם ביחידות העסקיות, על מנת שהרעיון יקבל צבעים מובהקים של מערכת פונקציונאלית. הצורך בריכוז כזה נובע מכמה וכמה סיבות- אך הסיבה העיקרית הינה שחברות יוכלו להניע מהלכים מהיסוד רק בתנאי שהם מחוברים לאתגרים היומיומיים בעשייה השוטפת..
מרכז ונכס מרכזי של דטה הינם מפתח להצלחה | ברוב הארגונים בהם מספקים שירותים, החקירה בכל הנוגע לפיתוח יכולות של אנליזה עוברת דרך מספר ערוצים של החברה. הגישה הזו מקלה על החברות לעצב מודלים שמספרים לצוותי הארגון איך להשיג מעורבות לקוחות מול הצעות המותג באתרים- ומה הקריטריון שיקבע איך הם קונים בפועל, באון לין או בחנות. חברות כאלה מחזיקות במרכז דטה אחד Data Warehouses או Data Environments, שמאפשר לחברה לקבל תשקיף מדוייק באשר לנטיות הלב של לקוחותיה ומתוך כך להסיק איפה הצרכנים שלה קונים בפועל. בנוסף לכך, החברות שעובדות מתוך גישה כזו גם מסגלות את עצמן לחוקים חדשים ושיטות חדשות בכל הנוגע לטיפול נאות בדטה. ישנה חשיבות מיוחדת לקחת פיקוד על תהליך בניית היכולות ועל הקמת תשתית שתקל על העסק להשתמש במרכז הדטה בצורה יעילה.
ההכרה בשינויים הדרושים באיוש התפקידים לשם השימוש השגור של הדטה בקרב עובדי החברה היא מרכיב משמעותי ביותר להצלחת הרעיון. תוך כדי בניית התהליכים- חשוב לזכור את חשיבותו של דטה סנטר אחד, שישמש כזַרָז להפעלת אג’נדה חדשה. כאן נדרשת ההבנה היסודית שצריך לעצב את דמות המנהיג של אדם מרכזי שינהל את כל ההיבטים האלו תחת הגדרה של CIO- כמי שיודע לכוון את המאמצים לקראת המטרה, ולהגדיר את תפקידה של אסטרטגיית הדטה בכל המערכת ההירארכית של החברה. לכן, חשוב לשים לב לניואנס החוזר, בניית מרכז דטה, כמרכז מצוינות ומרכז ניהול- שיתפקד כמנוע אמיתי לכל משאבי הארגון.
מילת סיכום, אני יודעת שזה היה מאמר ארוך וגדוש באינפורמציה, אך בכל זאת ניתן לדעתי לסכם אותו במשפט תמציתי: טיפוח היכולות הניהוליות והמתודיות, בצד שכלול המיומנויות והכלים שהולמים את עולם הדטה, ייצרו בידול עם יתרון תחרותי בחברות שיבנו זאת בשנים הבאות. להמלצתי – קחו את האתגר ואמצו אותו בחום; עיבדו מתוך ההבנה שנדרשת מנהיגות ארגונית לשם הקניית השיטות והכלים- בבחינת נכסי צאן ברזל עבור החברה בבחינת משאב מגנטי שכולם מתחברים אליו ומשתמשים בו כחלק בלתי נפרד מהיעדים העסקיים.
