חשוב לי לשתף אתכם בתפיסת עולם משמעותית לשריר התרבותי של החברה, “סקילבל לרנינג”-למידה נערמת. בפוסט הנוכחי אדאג לפתח את הנושא, ולהציף סטוריטלינג שיעזור ללמוד “תרתי משמע” את החשיבות של הלמידה.
פיתוח בעידן משתנה. הרעיון בפוסט הזה הוא לעשות דיון על השאלה איך מתפתחים בעידן הנוכחי, למה זה חשוב וכיצד אנחנו יכולים להבטיח את המוכנות שלנו לאתגרים קדימה.
בסיס ההיפותזה שלי הוא שהרוטב הסודי לכל קדמה בחברות הינו- האנשים, וזו הפלטפורמה החשובה ביותר לדעת לטפח בשביל שנוכל לצלוח את המסע ההמשכי שלנו.
אמר את זה מאוד יפה Bob Moritz המנכ”ל הגלובלי של PWC על במת כנס המובייל הגדול בברצלונה בשנת 2017- הרוטב הסודי הינו הצרכים של האנשים, שאנחנו מכוונים לשם אנו מבינים שזה תמיד מתחיל מהצרכים הפנימיים והחוצה.
את דן אריאלי אתם מכירים? דן המציא מדד מעניין להשקעות בבורסה ששווה להתעכב עליו שניה- הוא קורא לזה מדד הקפה.
אבל על מנת שלעובדים תהיה יכולת להתפתח, החברה צריכה לייצר “מטבח הכנות”, לבנות פלטפורמות – פיזיות, וירטואליות קונספטואליות המאפשרות את הצמיחה- האחריות היא קודם כל על החברה ואחר כך על העובד.
אסף גרניט בסדרה שלו בערוץ 13, מדבר על כך שהאחריות על ניהול העסק ופיתוח העובדים מוטלת אך ורק על המנהלים, על העסק- כמובן שהעובדים צריכים לקחת חלק פעיל אבל הפיתוח שלהם מוטל בצורה ברורה על מי שמנהל את הביזניס.
אחד המרכיבים בשביל שנוכל להתפתח תלוי ביכולת של העסק לשדר לעובדים את הביטחון הפסיכלוגי באשר למקומות אליהם אנחנו מתפתחים גם כשאנחנו נמצאים בעידן לא ידוע (ואולי בפרט כשאנחנו נמצאים בעידן כזאחד המרכיבים בשביל שנוכל להתפתח תלוי ביכולת של העסק לשדר לעובדים את הביטחון הפסיכלוגי באשר למקומות אליהם אנחנו מתפתחים גם כשאנחנו נמצאים בעידן לא ידוע. גוגל בחנו 281 צוותים של החברה, וניסו להבין אילו צוותים מצליחים יותר בפיתוח ובהשגת היעדים של היזמויות שלהם, מול אלו שלא. הדבר המרכזי שהיה שונה בין הצוותים שהצליחו לאלו שלא היה- ביטחון פסיכולוגי! היכולת לנסות, לטעות, וללמוד מטעויות.
אם בעבר חברות היו מחזיקות מאוד קרוב לחזה את המידע, ושומרות אותו כמעין נכס תחרותי.
בעולם משתנה אנחנו נמצאים בדיוק בצד ההפוך של הדברים: יש לנו גשם של אינפורמציה שמייצר בעיות חדשות עליהן צריך להתגבר.
על מה אנחנו יכולים לסמוך, מה הוא פייק ריאליטי ומה הוא אמיתי? ואיך אנחנו כאנשים – עובדים של חברה יכולים להיות נגישים למקורות הנכונים. זה גם דורש מאיתנו לוודא שהתרבות של החברה אינה מכניסה אותנו לסוג של אקו צ’יימבר תיבת תהודה שלומדת מעצמה כמו בועה בתוך בועה, שכן בדיוק משם מגיחים ומגיעים הסיכונים הכי גדולים.
נדרש לזכור שיש לנו כאנשים פניות מנטאלית מוגבלת, אנחנו צריכים יד מכוונת ועוזרת שמנגישה לנו את המידע הרלוונטי ועוזרת לנו לפעול בתוכו ומתוכו.
הפורום הכלכלי העולמי מכוונים לכך שהטכנולוגיה משנה את הדרך שבה אנחנו עושים דברים, זה אומר מצד אחד והיכולות שלנו פשוט לא בהכרח רלוונטיות, צריך לדעת לעדכן אותן בהתאם-בצד של העסק נדרשת חשיבה מחדש על המודלים העסקיים, שכן הגופים הגדולים הטכנולוגיים משנים את הלנדסקייפ ויוצרים בו סביבה עסקית חדשה ומעודכנת.
בעתיד, הכוחות של חדשנות ואוטומציה ישלטו בעולם ההעסקה וכפועל יוצא במועסקים אנחנו, העובדים- זה אומר שמצד אחד האוטומציה תגרום לאיבוד עבודות ומצד שני אינובציה, חדשנות תייצר סוג חדש של מקומות עבודה.
הפורום הכלכלי העולמי מדברים על כך מתוך ניתוח שהם עושים שהולכות להיכחד כ-77 מיליון עבודות.
אבל מהצד השני הולכות להיכנס לעולם-133 מיליון עבודות חדשות בזכות הטכנולוגיה והחדשנות. אנחנו נכנסים למציאות חדשה שבה מנהלים עצמם יצטרכו לעבור טרנספורמציה ולהיות מעודכנים למציאות החדשה, המספרים כיום אינם מזהירים- הפורום הכלכלי העולמי מדבר בדו”ח שלו על כך ש85 אחוז מהמנהלים אינם מוכנים בפועל. מחקרים אחרים של מקינזי מדברים על כך ש90- אחוז מהעובדים יאלצו להצטייד ביכולות חדשות על מנת שיוכלו לשמור על מקום עבודתם וכפי שאמרתי מקודם להיות באזור החיוג של 133 מיליון העבודות החדשות, ולא 77 מיליון העבודות אשר תיכחדנה.
ג’ק מא עליבאבא, נשיא ובעלים קבוצת עליבאבא– Jack Ma, דיבר בפורום הכלכלי בדאבוס בשנת 2019 על עתיד העבודה, לדבריו צריך לדאוג לגיוס אנשים שהם יותר חכמים מאיתנו זאת על מנת שנוכל להיות מוכנים לשינויים העתידיים. בעידן המשתנה במהירות כה רבה, שכולנו נידרשים להתמודד עם אתגרים טרנספורמטיביים,יהיה זה קריטי שנחזיק שדרה איתנה של אנשים טובים, ומומחים יותר מאיתנו. ג’ק מא אומר שכאשר הוא מגייס אנשים, הוא שם את הדגש על גיוס של טאלנטים שהם חכמים ממנו! אלו אנשים שיוכלו בעוד שנים ספורום להיות בפועל בתפקיד הבוס שלו, וחשוב שאלו יהיו אנשים שיודעים להיות חיובים ואשר לא נמאס להם כשהם נוכחים בגודל האתגרים הניצבים מולם בתנועה קדימה.
מקינזי, משטחים מספרים לגבי שוק העבודה העתידי שכולנו צריכים להכיר, תוכלו להחשף להם בשקף הבא:
דן קליין, פרופסור לחדשנות ותיאטרון, מדבר על כך שאנחנו צריכים ללמוד לשנות את הדיסקט ולחשוב כל הזמן על הערך התוספתי שאנחנו יכולים להכניס לדיון ולעשייה. הוא קורא לזה Yes And, להסכים למה שנאמר ואף להוסיף לכך.
בעיני, גם אנחנו בחברות צריכים להסתכל על כך מנקודת מבטו של דן קליין, לעשות את הדברים שאנחנו עושים שעוזרים לחברה לתפקד אבל להוסיף להם.
כך נראת אנרגיה!
זה אומר שכולנו צריכים לעשות Up Skill ו- Re Skill ואם אנחנו כל כך רגילים לכך שמערכות ההפעלה של הסלולר שלנו מתעדכנות כל כמה זמן, עובדתית גם אנחנו נצטרך לשדרג את מערכת ההפעלה של האדם.
צריך לחלק את האתגר הזה לכמה חלקים :
כלים –אשר יכולים לכלול תוכניות לימודים קונסיסטנטיות שהעסק מייצר, הן יכולות להיות גם פיזיות בריטואלים קבועים שמרגילים את העובד ללמוד, חשוב להגיד שאם הן נעשות כך צריך למתוח את הלמידה לזמן שלפני השיעורים, הזמן תוך כדי וזה שאחרי. המסגרות האלו אם הן עובדות מייצרות ופותחות את האנטנות לגורמות לאנשים לרצות ללמוד יותר.
ניתן להרחיב באמצעות פלטפורמות דיגיטליות שעוזרות לאנשים ללמידה עצמית- Self Learning.
נדרש לתגמל את העובד על ההשתתפות שלו והרצון שלו להתפתח ותגמול אינו חייב להיות בכסף, הוא יכול לבוא לידי ביטוי בבמה איכותית מול מנהלים בכירים- בכתבה בעיתון הפרטי של החברה ועוד.
חשוב בתוך סט הכלים לחשוב היטב כיצד אנחנו משתפים תכנים, הרבה פעמים אנשים מתוך החברה הולכים לכנסים ומחזירים לתוך העסק תוכן- שמוסטרם בדרך כלל בצורה עילגת ולא נגישה במייל במקרה הטוב.
נדרש להפוך את העובד לאחראי על הלמידה והפצתה בדרך שפוגשת את הפניות המנטאלית של האנשים. זה אומר שאתם עושים שיתוף למידע,נדרש להנדס אותו בצורה כזו שאנשים בפועל יקראו.
אחריות – האחריות לעסק שלומד, “ארגון בלמידה” הינה כפי שאמרתי קודם כל ולפני הכל של ההנהלה הבכירה, היא חייבת לתקף את הרצון להיות בסטרים הזה, והיא עצמה צריכה להיות בתרבות לומדת.
פרקטיקות – נדרש לטעמי לפתח בחברות רשת של נטוורק לתמיכה באתגרים, אתם צריכים לחשוב בחשיבה של כלכלה שיתופית, וכיצד הידע שלכם יכול להפוך ולהיות לקומודיטי בסופרמרקט הפנימי של המידע בחברה. בכך שתספקו לעובדים שונים את היכולת ללמד אנשים שונים בחברה מהיררכיות שונות תעזרו להם להיות מתוגמלים במעמד חדש תמקסמו כמו גם תעשו אופטימיזציה לנכסי הידע של האנשים שעובדים בארגון.
נדרש לחשוב בצורה יצירתית על מבנה הפגישות שלכם, כמה מהתוכן שבתוכן צריך להיות פרקטי ותכליתי וכמה אתם משאירים לטובת לימוד והעשרה של המוח. אתם יכולים לדוגמא לחלק את השעה לעשר דקות ראשונות השראה, כשאחד מחברי הצוות בכל פעם צריך לשתף במידע מיוחד עליו הוא רוצה להתעכב- וחמישים הדקות הנותרות לתוכן התכליתי אותו אתם מעבדים באופן מסורתי.
קרבה לביזנס – נדרש לחשוב בשני מימדים: מצד אחד למצוא עולמות תוכן שקשורים וקרובים אל הביזנס ויכולים לעזור לאתגרים של החברה, מצד שני לפתוח את טבעת הידע בשלושים אחוז סביב האתגרים העסקיים החוצה וזאת על מנת שלא נהיה בטעות תחת סטיית התקן של תיבת התהודה.
מדידה. בחברות שאינן מודדות את ההצלחה, הסיכוי שרעיון הלמידה יהפוך למשהו ססטינבילי הוא נמוך, לכן- נדרש לייצר מדדים להצלחה שנקשרים בתהליכים אחרים של העסק ברמת משאבי האנוש. זה מתחיל מהיכולת של העובדים לבצע על עצמם מדידה עצמית ולהעיד על מידת ההתפתחות שלהם, אותה תכונה יכולה לעזור להם להתקדם בסולם של העסק.
חשוב מאוד גם לייצר מנגונונים של פידבקים מעמיתים שמעידים על מידת ההשפעה של צוות או אדם על הצרכים שלהם. ועסקים שרוצים באמת לקחת את הרעיון רחוק (ונדרש שכך) נדרשים לייצר מדידה של רשת מנטורים אותה הם יוצרים בחברה (ללא קשר של מעמד היררכי מה שאומר שמישהו במעמד בינוני ומטה יכולה ללמד את המנכ”ל) ותגמול של אותם אנשים שמתמרץ אותם לעשות יותר.
מכניזם כזה יוצרים בקבוצה יחד, זה מפתח יכולת של מעורבות ומשפיע על האחריות של כל אחד ואחד מהעובדים, וחשוב לקחת בחשבון! טרנספורמציה בעיני מהווה סוג של תהליך של זכיינות, טרנספורמציה, זה בדרך כלל לא דבר כל כך דמוקרטי- בשביל שתהליכים ישתנו הרבה אנשים צריכים לשתף פעולה ולרצות לעשות יחד בצורה אחרת. הבעיה מתחילה בדיוק כאן, שכן אחד הדברים שאנשים ממש לא אוהבים זה לעשות- “בפקודה”, הדבר השני שאנשים לא אוהבים זה לעשות משהו שהם לא מבינים.
האתגר הינו- להפוך ידע לכלי של בניית אנשים (כי הם) העתיד של החברה. תזכרו, בפועל- אנחנו יותר לא יודעים מיודעים, ולכן ההכרח הוא לייצר תרבות של סימני שאלה וסקרנות.
אני חוזרת לקטע הוידיאו של דן אריאלי, עם האמירה ש”להשקיע בעובד זה משתלם”.
